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产 哥 说： 

2024腾讯全球数字生态大会上，腾讯重申“把半条命交给合作伙伴”，强调打造“稳定、开放、繁荣、共赢”的产业生态。当前，宏观经济与商业环境充满不确定性，企业客户更加注重高质量的业务增长与市场拓展。然而，行业“内卷”焦虑、增量市场的开拓难题，以及数字化带来的挑战接踵而至，如何打破僵局、激活增长潜力？

生态协作，或许是答案之一。长期以来，数字科技企业通过深厚的技术积累和开放的生态布局，正引领数字技术从根本上变革产业格局，寻求新增长。而数字生态的构建，离不开每一个生态伙伴的贡献与合作，他们不仅是数字化浪潮中的实践者，更是创新与价值共创的推动者。

行业的未来，正在呼唤生态伙伴的集体智慧与协同能力。基于此，我们推出“生态伙伴”系列专栏，旨在挖掘并讲述生态伙伴与腾讯云共同成长、创新突破的故事。这些案例不仅展现了双方在数字化转型中的实践经验，也为未来的合作与发展提供了有益的参考。希望通过这些案例，更多企业能从中获得启发，找到适合自身的数字化发展路径，共同推动数字经济的持续进步。

首期我们将聚焦华宇佳业，看看这家企业如何在生态链上生长，用7年时间让营收增长了100倍。

主笔：石头

编辑：大川、乐乐

2017年云市场呈现出快速增长的态势，华宇佳业也敏锐地嗅到了市场的机会，在邢台搭建了一个十几人的小团队，推广云计算业务。

当时，在这座距离北京仅4小时车程的城市里，“云计算”还是一个新鲜名词，对于这朵看不见摸不着的“云”，大家感触不深。而短短7年后，华宇佳业就将“云”卖到了2亿规模，比第一年翻了 100倍。华宇佳业的人员从十几人扩展到了五六百人的规模，角色分工上不仅有电销，还有直销、技术、运营等。

实际上，工信部2018年印发《推动企业上云实施指南(2018-2020年)》以来，中国云计算市场就连续多年保持高速增长，产业形态加速进化：一方面，企业主动上云的需求增多，尤其是中小微企业加速上云；另一面，企业上云进入业务决策时代，运营和服务的占比逐渐加重。

早在2017年，华宇佳业便与腾讯云携手合作，成为第一批入局云计算市场的企业。双方共同经历了从零起步、从业务新手逐渐成长为行业佼佼者的过程。

如今，市场增长趋于缓和，存量竞争激烈，云市场的需求开始发生新的变化，激烈的价格竞争、AI与云计算的深度融合、低线城市和海外市场开始显露巨大的空间……面对接踵而至的挑战，华宇佳业又将如何找到新的赛道和增长点？

我们和柴毅飞聊了聊，希望他从企业内部的视角，谈谈华宇佳业在与腾讯云的生态合作中，如何建立信任、找准角色并创造价值。

下文为访谈全文，有删减。

作为生态伙伴，进入云市场更需要定力和耐力

问：为什么很多企业在做云的过程中，坚持不下来了？您认为进军云市场最重要的是什么？

做任何事情我们都秉持一个观念“恒以致远”，同样应用到企业管理和企业经营中去，也是要有长远的规划和长远的打算。基于我们对当前云市场的判断，云计算对企业深入和融合会越来越深，我们期望通过云计算去服务和赋能更多的企业用户。

做云业务需要定力和耐力，想好了这一点，做好了五到十年的规划，就不必过于忧心前期投入和产出的问题了。

如果只是想拉个十几个人的团队，今天做了就做了，明天如果环境市场不好，就不做了，没有做好长期的规划就很难和腾讯一起携手同行了。

问：2020、2021年确实是To B市场一个突飞猛进的阶段。从您的角度来看，当时市场上面是有怎样的一个风向，到底是政策的原因还是市场转型发展到了某一个阶段，导致大家都做云？

首先是市场到一定阶段了。2020年云市场规模持续扩大。与此同时，许多企业开始转向多云部署策略，这表明整个市场对云计算的认可度已经达到了一个新的高度，市场教育已然完成。

同时，从国企到民营企业，从国家政策到市场环境，诸多利好因素在那几年集中涌现。2021年迎来了数字化转型的热潮——各家企业纷纷投身其中。而数字化转型的基石便是IaaS层和公有云技术，这些因素共同促成了一个繁荣的市场景象。

问：当时市场走向繁荣，华宇卖的腾讯云的产品，有哪些变化吗？

有变化，在市场初期快速增长的阶段，我们的收入主要依赖于IaaS产品。然而，随着时间的推移，音视频、数据库以及安全产品开始在收入结构中占据一席之地，并且增长迅猛，达到了100%至200%的增幅。

随着合作不断深化，从IaaS、PaaS到SaaS，腾讯云产品生态不断丰富。这为我们占领市场提供了有力的支持。换言之，仅仅依靠充足的资源投入是不够的，如果没有优质的产品作为支撑，我们将难以明确战斗方向和策略。

问：2020年到2021年的时候，华宇人员拓展，然后业绩也随之变多。背后有什么更深层次的原因？

首先，在人员扩充方面，我们采取的是逐步推进的策略。从客户的角度来看，这是因为我们前期积累了丰富的经验和资源；从人员的角度来看，经过几年的沉淀，许多员工已经具备了出色的销售能力。我们的团队结构合理，一个小组由八到十二名成员组成，上级还有云经理和云总监，整个销售体系是完善的。

第二，厂商对我们的支持力度也显著增强。以2020年为例，腾讯的不同产品团队亲自来到邢台，驻扎数天，为我们的销售团队提供培训和赋能。综合这些因素，促使我们短时间内快速取得显著的业绩回报。

打造差异化竞争，专注中长尾客户

问：将客户群体锁定到中小企业，是腾讯给你们提的建议，还是你们自己摸索出来的？

我们自己摸索出来的经验。拓展大客户并非我们的强项，经过深思熟虑，我们明确了目标市场——中小企业。这部分客户构成了一个蓝海市场，虽然单个客户的体量不大，但数量众多且具有很强的持续性。更重要的是，随着这些企业业务的不断增长，它们有望从小规模逐渐发展壮大。

我们通过电销，短平快地做一些客户的引流、导入。许多原本的小客户在我们持续的关注和服务下，逐渐升级为腰部客户，甚至发展为中大型客户。

问：从2023年开始，好像最近这两年，市场环境变得更难了，您如何看待这个问题？

2024年的新增客户数量相较于2023年下降了20%-30%。当前的市场环境使得许多客户倾向于控制成本并优化支出。然而，也有一些特定领域的企业，如AI公司、大数据或大型模型开发商，仍在不断寻求业务增长。

所以有一些企业在下滑，有的行业却在上升。或许我们的泛互联网市场已经趋于饱和，呈现出一定的下滑趋势。然而，我们也注意到其他行业线，如直播零售、文化旅游、能源和工业等领域，实际上正在呈现上升趋势。一个企业，只要愿意付出努力，就不会被市场淘汰。同样，市场也是如此，总会有新的领域和机会等待着我们去探索和开拓。

问：您如何定义服务的价值？是把现有的本来该做的服务要做好，然后才能有带来一些新的商机？

提供优质的服务能够带来额外的增值空间。首先，通过服务，我们能够与客户建立更紧密的关系。由于客户通常对销售活动存在一定的抵触心理，但对服务和技术支持则较少设防。只要客户清楚，我们是为了帮助他们解决实际问题，我们便能进行更为深入的沟通，了解客户的真实需求，并在此基础上拓展出更多的增值服务。

其次，整个市场也在不断变化，以前我们的市场环境中，你买东西，送服务是很正常的；但是在国外，服务就是服务，需要对服务进行付费。相信随着市场逐渐认可服务收费的合理性，这将成为一项稳定的收入来源，并有助于增强客户对我们的黏性。

生态政策稳定，安全感足，敢投入

问：2018年腾讯开启930变革，成立CSIG事业群，探索产业互联网业务。而早在2017年，华宇佳业就和腾讯云开启了合作。当时云厂商众多，华宇佳业为什么选择跟腾讯云合作？

我深信一个企业的文化底蕴至关重要。腾讯的企业文化，我觉得是几点：务实、稳健、值得信任。到目前为止，腾讯的政策是最稳定的，尤其是基础政策。尽管会根据不同市场和需求进行一些针对性的短期微调，但其基础政策和总体方向在过去七年里几乎未发生重大变化。这就给了合作伙伴很大的信心：因为有了稳定的政策作为依托，我们敢于投入资源，能预测出产出。

并且，合作伙伴有很强的自主权。这就是企业文化，虽然你在做我的生意，但我永远在给你探讨我们的政策导向是什么，或者跟你探讨你应该有什么样的规划。都是站在一个对等的角度，大家去探讨和讨论问题，最终形成一个合理的解决方案。

问：如果从双方发展的角度来概括，您会把双方的合作分成哪几个阶段？

我觉得分成四个阶段。第一个阶段叫磨合，包括我们自己的新团队内的磨合，以及与云厂商进行磨合，通过磨合建立起信任；第二阶段叫起步，我们投入庞大的电销团队，将腾讯云业务作为一个重点方向进行投入。

第三个阶段叫腾飞。到 2021年的时候，我们的业绩实现飞跃式的增长，从六千万跃升至两个亿，仅用了一年时间。第四个阶段，我觉得叫探索，探索新的赛道和新的领域。

问：探索具体是指什么？

第一个探索，在公有云领域，细化行业分类，明确产品划分，做好客户分层，最终做到产品的交叉复购和存量客户拉升。

第二个探索，是寻找新的增长赛道，来实现业务的再次腾飞。这里面就包括企微、腾讯会议、电子签等等SaaS产品，还有腾讯自研产品、数据库，我们共同探讨如何更好地拓展新的业务领域和赛道。

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（转自：产业互联网观察）配资炒股门户网站

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